インタビュー
KDDI高橋社長インタビュー、“4年縛り”改善からグループ戦略までauの今後を聞く
2018年8月6日 19:18
4月1日にKDDIの代表取締役社長に就任した高橋誠氏。直後の就任会見や決算会見などを通じ、同氏が進める戦略はすでに明らかになっており、いくつかは具体的なサービスとして発表されている。
一方で、モバイル業界を取り巻く環境は、総務省や公正取引委員会からの施策への指摘、楽天の参入への対応、IoTや5Gの立ち上げを本格化させる時期といった課題もあり、3キャリアの一角をなすKDDIの舵取りをどのように行っていくのか、高橋氏の手腕が注目される。
本誌は高橋氏に対する単独インタビューの機会を得た。直近の課題から楽天の参入、今後のKDDIの方向性まで、幅広く伺った。
2年契約や“4年縛り”への対応
――まず直近の動向ですが、2年契約や“4年縛り”などで風当たりが強くなっています。先日の決算会見でも一部は触れられていましたが、どう対応していくのでしょうか。
公正取引委員会と総務省から指摘されている、改善すべきという点は、真摯に対応していこうと思います。双方にすでに（対応策を）説明をしていますが、前向きに捉えてくれています。
2年契約（の更新月の拡大）については、2019年の春で進めています。
公取から指摘のあった4年契約（アップグレードプログラムEX）の件もシステムの改修を含めて対応を検討しています。これまでの、拘束力が強すぎるという指摘に関しては、前向きに対応できると思います。お客さまの方を向いてやらなければいけないことです。
ただ、2年の残債を免除するのに条件が何もなしというのは難しい。機種変更すること、というのは条件になると思います。
楽天の参入
――楽天の第4のキャリアとしての参入が決まりました。どう戦っていくのでしょうか。
基本的なスタンスとして、お客さま向けのサービスを良くしていこうという時に、競争者がいないと、話になりません。また、楽天は新しい競争者で、なおかつ、“ライフデザイン”に親しい領域の企業です。
さらには、彼らはEコマースをお客さまとの接点にし、その延長線上に通信サービスを乗せるタイプでしょうから、我々が目指す方向性と親しい人達が入ってくる、ということです。
世の中に向けたサービスを作る上で、ある意味では我々の社内の活性化にも繋がります。「通信からライフデザインへ」という取り組みが、必然なんだ、正しいんだと感じる人がより増えるのではないかと思います。
――前向きに捉えているわけですね。
すべてをチャンスに（笑）。そうしないといけないですからね。
――市場を一緒に作れるなら、共に広げていくと？
いや、4番目のキャリアとして、やはり警戒はしていますよ。シェアを取られないように、キッチリ対抗していきます。ただ新しい領域については、目指しているものは同じなので、切磋琢磨していけるのではないかと思います。
――UQやソラコムなどのグループ会社をうまく使って対抗するのでしょうか。
auの市場を取られるわけにはいかないでしょう。KDDIとしても頑張っていきますよ。
――逆に、楽天が得意とするEコマースの市場を取りに行く戦略はあるのでしょうか？
Eコマースは、そんなに儲かるわけではありません。楽天はショッピングモールのプラットフォームを運営する事業ですし、決算をみても、プラットフォーム事業で大きく儲かっているわけではない。
ただ、今なら、Eコマースは必然です。お客さまとの接点が増え、配送の接点もある。我々ならauショップなどもある。お客さまとの接点を増やす算段においてEコマースは絶対になければいけない。ただし大きく儲かるわけでもない。
ではどうすればいいのか。やはりお客さまのリテンション（顧客維持）のためには、ものすごく必要です。
社内で考えていることですが、“ライフデザイン”戦略の中でも、しっかりと収益をあげられるサービスと、収益はそこそこでもリテンションに効くサービスという、大きく2つの方向のサービスを、しっかりと意識して取り組んだほうがいいのではないかということです。
電力サービスも大きく収益をあげるサービスではないですが、リテンションには効果的です。
お客さまに身近に感じてもらえる会社になりたいと言っているわけですから、そういう意味でもEコマースはしっかりとやらないといけないと思います。
グループ戦略、ベンチャー投資
――グループ内にUQやBIGLOBE、ソラコム、J:COMなどありますが、それぞれが放送や通信サービスを提供しています。相乗効果の出し方、グループの在り方をどう考えていますか。
基本的には、個人的な考えもありますが、我々が買収した会社は、KDDIのアセット（資産）を使って最大限大きくなってもらいたい、というものです。
日本の企業の多くは、投資や買収した後に、シナジーを内側に向けたがる傾向があります。“グループとして”なんとかしないといけない、ということに目が向いてしまう。
UQやソラコムにしても、彼らが目指したい専門の領域があるわけです。そういう彼らをどうしたら最大化できるのかと考えています。そちらのほうが大事です。アセットは出しますが、彼らが何を目指しているのか、ということが重要です。
社内でも勘違いされることが多いのは、「KDDIが大きくなるためにやっている」という考えです。そうではなく、せっかく買収したのだから、その会社が最大限大きくなるための経営をしていかないと。そうしないと結果としてグループとして大きくなれない、というのが信念です。
――虎ノ門に「KDDI DIGITAL GATE」というビジネス開発の拠点を作りました。渋谷のヒカリエにもベンチャー投資の拠点がありますが、役割分担はどうなるのでしょうか。
一緒にします。ヒカリエにある「KDDI ∞ Labo」の部隊を「KDDI DIGITAL GATE」に移します。
「通信とライフデザインの融合」に取り組んでいるわけですが、パートナー（となりうる）企業には、BtoBtoCやBtoBなど、間に企業をはさむ場合はたくさんあります。
我々は、こうしたパートナー企業が発展できるためのプラットフォームを提供したい。「通信とライフデザインの融合」の取り組みの法人バージョンです。デジタルの浸透でフロービジネス（売り切りなどの、継続性のないビジネス形態）からストックビジネス（継続性のあるビジネス形態）への変換が起こっています。それを手助けできるプラットフォームを提供する会社になりたい、というものです。
「KDDI ∞ Labo」で行っていたようなベンチャー投資は、BtoCの会社にとどまらず、BtoBtoCを手がけるような会社にも、投資を行いたいわけです。それならば、法人向けを中心にする「KDDI DIGITAL GATE」と「KDDI ∞ Labo」が一緒になったら……面白いでしょ？ という考えです。こんなことをやっている会社はないでしょうし、強みにしたい。
――今後を占う上では重要な拠点になると。
絶対にそうなります。そうするべきだとも思いますし。それでやっと5Gでイノベーションを起こしていける環境になるのではないかと思います。
――先日発表されたカカクコムの買収などは、ビッグデータの活用が目的ということでしょうか。
今は、技術ワードとして5G、IoT、ビッグデータとよく出てきますが……（中身は）あまり伝わらない。それを伝わるような言葉にしようと、二つ言っています。「お客様に一番身近に感じてもらえる会社になりたい」と、「ワクワクを提案し続ける会社になりたい」というものです。
前者は、お客さまを知る努力として、店頭での接客だけではなく、どういう行動を起こしているかというデータも、我々として持っている。ビッグデータはよく「広告ビジネスをやる」というケースが多いですが、我々はそうではなく、データを使って、まずお客さまを知ろうじゃないか、というものです。カカクコムも、お客さまを知る上で重要なパートナーだと考えています。
5GやIoTをやりますと言っても、実際にはピンとこない。5Gは、考えれば考えるほど、4Gの頃と比べて違います。ネットワークの構造自体が変わり、コアネットワークがインターネット寄りになり、なおかつそのプラットフォームがオープン化されていく。
5Gを「大容量」「低遅延」「多接続」という言葉だけで語れる時代ではなく、そういうときに、ワクワクを提供し続けるというスタンスが重要になると思います。そうすると、なんとなく（時代の波に乗り遅れるぞという）危機感を醸成するよりも、チャンス感を醸成できる気がしています。そんな会社になればいいと思っています。
サービスのオープン化
――「ビデオパス」「うたパス」のオープン化が先日アナウンスされました。auではこれまで、高橋社長がかつて音頭を取っていた「auの庭」のように“囲われた感”があったと思いますが、壁が取り払われつつある印象です。長期的にはオープン化の流れにあるということでしょうか。
まずは、auのお客さまに一番良いサービスを届けたい。これに間違いはなく、昔からそう思っています。
「庭」のことを揶揄する人はいますが（笑）、実はあまりそこの考えは変わっていない部分もあります。auのお客さまに向けてまず良いサービスを作っていきたい、というのは当時とあまり変わっていません。当時も“囲った感”を出すために言ったわけでなく、お客さまのために一番良いサービスを提供するということを表現するために言っていたのです。
こうしたサービスを、au以外のお客さまにも届けるという時期がきている。それはその通りだと思います。
ただそれが、ドコモのように、ドコモブランドにするというのは、ちょっとなんぼなんでも厳しいなぁと思っていました。
auブランドを外したブランドで展開するなら、オープンにしたいと思っていました。それをひとつずつやっていきたいと思っていて、最初はEコマースの「Wowma!」で、au色を出さないで立ち上げました。こうした取り組みを、もう一段階良くしていきたい。
オープン化には積極的に取り組んでいきますが、ブランドとしてはauブランドを配さない形で提供していきたいと思っています。「Wowma!」にしても、auのお客さまにとって一番使いやすいサービスである必要がある。そういうアプローチはとっていきます。
「ビデオパス」「うたパス」もオープンにしましたし、auのブランドは付けていません。ただ、auのお客さまにとって一番使いやすいサービスにはしていきたいです。
――総務省の取り組みもあって、SIMロック解除の体制は整いましたし、MVNOなどによりSIMロックフリー端末の販売も増えました。ただ、これはほかのキャリアも同様ですが、SIMロックフリーあるいは解除された端末にキャリアのSIMカードを挿した場合、使えないサービスがけっこうありますよね。
そこは改めて確認したいと思います。UQとかBIGLOBEでも、auのサービスは使ってもらいたいわけですから。SIMカードのみで来たお客さまにもサービスを提供するのは、あっていいですね。
――各キャリアともに、端末の購入ありきで乗り換えるという発想ですが、そうではなく、端末はもう持っているわけですから、（キャリアの）SIMカードを挿すだけでサービスが使えたらいいのかなと。
あってもいい発想ですよね。検討してみたいと思います。
au HOME、高橋家では……
――「INFOBAR xv」の発表は弊誌でも大きな注目を集めました。スマートフォンの時代にはなかなかないauならではのモデルですが、今後も継続していくのでしょうか。
あれほど反響が大きいとは思っていませんでした。ああいうモデルに興味をもってもらえるお客さまがたくさんいるんだなと、改めて思いました。要望が多ければ継続していきたいですね。
――IoT関連では「au HOME」を提供されていますが、高橋家ではどう活用されていますか？
高橋家ですか（笑）。高橋家はセコムに入っていて全館空調システムなので、個別の部屋の設定をIoTでやる必要がないんですね。「Google Home」を応用して、部屋の電気を点けたり消したりするのを試験的に行うぐらいのことしかできていないですね。
au HOMEは、戸建てでセコムに入っている層とは少し違う層を狙っているところはあると思います。マンションでバンドルで提供したり、一人暮らしで、セコムを入れるほどではないというケースです。
あとAIエージェントは、IoTでは必然だと思いますね。IoT製品はインターフェイスが無い。何かインターフェイスが必要というとき、音声しかない。それを組み合わせたau HOMEは、まだまだ道半ばですが、広げていければいいと思います。
5年後のビジョン
――まだ社長には就任されたばかりですが、5年後ぐらいのauの強みは何になっていると考えていますか。高橋社長の中のビジョンをお聞かせいただければ。
少なくともIoTの世界は、スマートフォンが入ってきたときよりも過激だと思います。
すべてのモノに通信デバイスが入る。そうなると、新しいビジネスモデルをパートナー企業と一緒に作っていく時代が、今後数年ずっと続いていくと思います。その時に、我々が、選ばれるパートナーになっていなければいけない。
プラットフォーマーを目指す企業だらけになっている時代ですが、通信インフラを手がける我々の強みは確実にあります。毎年5000億～6000億円もかけて構築・維持しているわけですから。それがプラットフォーマーとなって、パートナー企業とIoTの世界を作っていく。そういう位置にいられることが重要です。
ですから単純にスマートフォンを売っている会社ではなく、世の中にライフデザインを提供する、パートナーとして一番選ばれている会社、5年後にそうなっていると素晴らしいと思います。
黒子になりたい、という会社もありますが……黒子にはなりたくないよね（笑）。KDDIと組んだから新しいライフスタイルが提供できたとか、なにか温かみのあるサービスを提供できたと言われたらいいなと。
――本日はありがとうございました。
（高橋氏の「高」は新字の「髙」）