南場智子氏の後を継ぐ、守安功新社長に直撃インタビュー

守安功氏

　DeNAの新社長に、2011年6月25日付けで、守安功氏が就任した。前任の南場智子氏が「病気療養中の家族の看病のため、24時間365日に渡って社長の業務に専念できなくなったこと」を理由に社長を退任。カリスマ経営者の後を継ぐ形で、経営の舵取りを担う。だが、守安新社長にはまったく気負いはないようだ。「2006年に取締役に就任した時点で、自分のなかでは次の社長になることを考えていた」と語るように、後継者としての強い認識のもとに経営に参画。

　「多くの事業は私が現場で意思決定をしてきた。重要なことも南場と一緒になって決めてきた」とこれまでの経緯を語り、「新体制になって大きく変わるものはなにもない。そのなかで変化をあげるとすれば、経営の若返りとともに、さらに経営のスピードをあげること」とする。守安新社長に、新経営体制における抱負と、DeNAの今後の取り組みなどについて聞いた。

■365日24時間、すべてにおいて社長業を優先する

――5月25日に発表された南場智子氏の社長退任、守安功氏の社長就任は突然の発表でした。驚きをもって捉えられましたが。

守安氏
　そう感じられた方も多いでしょう。ただ、私は、2006年に取締役に就任して以降、自分のなかでは次の社長になることを考えていましたし、事業のほとんどについて、自分で意思決定をしてきた経緯があります。

前社長の南場智子氏（2008年に撮影）

　また、南場自身も、ネットベンチャーでありながら、50代になって社長をやっているような会社はよくないとも公言していましたから、それが1年早まったというだけのことです。私は創業した年にDeNAに入社し、数多くの事業を直接手がけてきた。そして、DeNAの事業戦略、経営戦略、そしてコーポレートカルチャーは、南場と議論しながら作ってきたものです。

　ですから、私が社長になったからといっても、なにかが大きく変わるということはありません。DeNAには「ツーランクアップの目線」という文化があります。自分の役職よりも、2つ上のランクに目線をおいて、物事を考える。平社員はグループリーダーを越えて、部長の視点で考えるというわけです。ですから、私の場合は、社長という立場で考えるということが常に求められていたわけです。

　もうひとつ、「発言責任」という文化もあります。こうすべきだと思ったら、発言しなくてはならないというルールです。上司が言ったことに対して意見があるのに、なにも言わずに従うというのは許されない。この2つの文化を組み合わせると、私は長い間、社長になったらどうするかということを考え、しかも、それを言わなくてはならない立場にあったわけです。ですから、社長に就任した途端に、「いままでは言わなかったけど、実はこう考えているんだ」などというのは通用しないんですよ（笑）。

　そこにも方針に変更がないという背景があります。あえて変化をあげるとすれば、経営層の若返りと、これまで以上にスピードをあげた経営に取り組みたいという点ですね。スピードをあげるためには、事業の現場をより理解しなくてはいけない。これだけ変革が激しい世界ですから、刻々と変わっていく現場の温度感を肌で感じないと的確な意思決定ができない。そこに私はこだわりたいですね。南場の退任理由が「365日24時間に渡って、社長業を優先できなくなる」ということですから、私は、365日24時間、すべてにおいて社長業を優先する。そして、意思決定は自分で行い、自分で責任をとり、DeNAの成長に向けて全力を尽くす。これが社長としての一番のコミットです。

■DeNAのアイデンティティは、「世界を切り拓く永久ベンチャー」

――エンジニア出身という特徴はどう生かしますか。

守安氏
　南場がマッキンゼー出身であり、コンサルタントの経歴があるという裏返しとして、そういう風に言われますが、私自身は、あまり意識はないんですよ。エンジニアの経験もありますが、マーケティングも経験していますし、提携案件に直接携わったり、コーポレート部門も担当したことがある。ひと通り経験していて、事業全体がわかるのが私自身の強みだと思っています。なにかひとつで強みを発揮するのではなく、トータルなバランスで考えることができる。

　ただ、DeNAという会社が対外的には、技術が弱いようなイメージで捉えられていた感はあるなら払拭したい。ネットビジネスを展開している以上、その中核にあるのはやはり技術です。これまでも、これからも、DeNAは技術に裏打ちされた会社であるということ改めて訴求したいと思っています。

――カリスマ経営者の後を継ぐわけですから、やりにくさもあるのではないですか？

守安氏
　いや、そんなことはないですよ。私は南場とは違うタイプの経営者だと思っていますし、南場がやってきたことのすべてをできるとは思っていない。南場がやってきたことに対して、それよりもうまくやろうなんて気負いもないですよ（笑）。

　ただ、その一方で、南場がやらなかった領域までカバーすることもできる。そして、できない部分や不得意な部分は、それを得意とする役員が担当すればいい。

　南場から「良質な非常識」を意識するように言われました。つまり、常識にはとらわれない経営をするようにという意味です。なかには、南場が良質な非常識と思ってやっていたことも、私にとっては単に常識だと受け取ることもあるでしょう。その点では、改めて自分で考え直すという姿勢で臨みます。

　私は事業の現場の近くにいたいと考えています。南場がやっていた仕事をまるまる受け継ぎ、自分がやっていた仕事を誰かに任せるということは、いまの時点では考えていません。薄く見ていた部分と深く見ていた部分があったとすれば、深く見ていた部分は引き続き自分で見ていきたい。なるべく自分がやっていた仕事を減らさないようにして、南場がやっていた仕事のうち、自分がやった方がいいという仕事を自分でやりたいと考えています。

――DeNAの社長として、どんな点にこだわっていきますか。

守安氏
　DeNAのアイデンティティは、「世界を切り拓く永久ベンチャー」という言葉に集約されます。これは、どんなに大きな企業になっても、ベンチャースピリットを忘れずに、新しいことに挑戦していこうという考え方を示したものです。DeNAの社長である限り、その意思を最も強く持つ存在でなくてはいけないと思っています。いまのDeNAは、いよいよ大きな会社へ近づこうというフェーズに入ってきている。私が入社した時には、10人ぐらいの会社でしたが、いまの社員数は1080人に達している。

　私は前職で1000人以上の会社に勤務していましたが、与えられた役割をこなしていれば、自然と事業が進んでいく仕組みとなっていた。その時に、自分が何を変えたのかと考えると、大きく変えられたものはひとつもなかった。言い方を変えれば、自分でなくてもできた仕事だったともいえます。

　しかし、DeNAは10人の会社でしたから、自分が先頭に立って事業を考え、変えていかないと前に進まない。このマインドをDeNAの全社員に持ち続けてもらいたい。すべての社員が自分はどんな役割を果たして、どう事業に貢献して、会社を変えていけるのかということを真剣に考えてもらいたい。社長だけが「永久ベンチャー」と叫んでいても、そんなのは実現しませんよ。社員が自覚、マインドを持たないといけない。そして、私の役割は、そうしたマインドをもって仕事をしてもらえる環境を作るということに尽きます。

　私は、取締役になった時に、次の社長を意識したといいましたが、どれだけ多くの社員がそうしたマインドで仕事をしてもらうかが、永久ベンチャーの実現につながる。今年入った新卒者が、次の社長になりたいと言ってもいい。自分でDeNAを背負って立つ、DeNAを変える、そして次の社長になるんだという意識を、多くの社員にもってもらいたい。

　私の経験からいえば、社員が500人になっても、1000人になっても、局面を変えることができる仕事をするのは数人のチームです。モバゲータウン（現・Mobage）を立ち上げた時も5人程度のチームですし、怪盗ロワイヤルの開発も数人のチームによって、ビジネスの局面を変えた典型的な例です。そうしたチームが、社内に複数生まれてくると会社は強くなる。ただ、そのチームがバラバラに行動するとゲリラ戦でしかありませんから（笑）、大きな方向性を考えて取り組んでいくことになる。

　私は、スピードを高めたいと考えていますが、これはゲームの数をいち早く増やすというスピードではないんです。新しいサービスを生み出していくスピードであり、局面を打開するサービスやソフトを開発するスピードのことを指します。1本あたりの売上げは、ソフトごとに大きく異なりますから、単純に本数を増やせば売上げがあがるというビジネス構造ではない。質的な変化の方が重要なビジネスです。ユーザーにとって、いままでやったことがなかったサービスを提供し続けるという点でのスピードを重視したいと思っています。

　これまではCOOという立場でもありましたから、私の仕事は現場に入り込んで短期的な業績向上や、近い将来を見据えて変えていくことに留まっていた。しかし、社長の立場では、これに加えて、中長期的な視点で物事を捉えていく必要があると考えています。先を見据えた新たな事業展開や今後の業界動向については、より時間をつかいたい。

■人は仕事で育つ

――中長期的な捉え方とはどんな点になりますか。

守安氏
　例えば、当社の基本戦略はX-device（クロスデバイス）戦略と、X-border（クロスボーダー）戦略となりますが、こうした戦略を展開する前に、もっと中長期的な視点で流れを捉えてもよかった。DeNAが、Android搭載スマートフォンに注力することは、いまから約1年前に決めたものです。しかし、そのタイミングは、業界のなかでは、すでに流れが濃厚になっていた段階だともいえます。それに対してスピード力で一気に事業を拡大してきた。今回のようにスピード感をもって取り組めればいいが、すべてにおいて通用するわけではない。

　仮に、さらに1年前から種を仕込んで、Androidが来るとわかった途端にサービスを開始できれば、この時には大きなアドバンテージを生める。これからはそうした仕組みが必要なんです。そのためには、体制も変えていかなくてはいけないと考えています。事業を統括する部門とは別に、リサーチをしたり、戦略を考える部門を、7月以降には作りたい。

　これまでにも同じような発想はありましたが、人材を採用しても、事業の成長にあわせてどんどん前線に送り込まれるという状態であり、現時点では、まだまだ足りていない状態。リサーチや戦略部門のために、いままで以上に優秀な人間を多く採用していく必要がありますね。私は、これまではAndroidという素材に対してどうするのかということを考えてきたわけですが、これからは携帯電話の将来はどうなるのかという点から物事を考えなくてはならない。その点でも、考える次元は変わってきますね。

今年3月、「モバゲータウン」は「Mobage」に生まれ変わった

――ところで、DeNAが求める技術者とはどんな人なのですか。

守安氏
　DeNAは様々なタイプの技術者を求めています。その技術者を、大きく4つのパターンに定義しています。ひとつは、技術自体を強みにするのではなく、自分でサービスを考え、実装までしていけるサービス系エンジニア。2つめは技術系のエキスパートで、ネットワークやデータベースなどのコンポーネントにおいて、日本でトップクラスの経験、知識を持っている人材。そして3つめには、プロジェクトマネジメントを行える技術者。今後、会社が大きくなると数人規模ではなくて、数10人をまとめて新たなサービスを開発するといったようなプロジェクトも出てくるでしょうから、こうした役割も必要になる。最後に、ビジネス側の技術者。エンジニアの素養を持ちながら、自分で事業を作っていける、リーダー型の人材です。ただ、すべてのエンジニアに共通しているのは、お客様のことを考えながら、自分でサービスを作っていくマインドを持っていることです。

――社員の育成にはどんなスタンスで取り組みますか。

守安氏
　DeNAは創業以来、「人は仕事で育つ」という考え方を持っています。言われたことをやるのではなく、自分で考え、自分で仕事を探し、新しいことに挑戦していく。ですから、経営層は、常に新しいことをやる環境を与えることで、各自がそれぞれに成長する場を作る。提案できる仕組み、社員が新たな仕事に応募できる仕組みなどを用意しています。

　もちろん、技術系社員については、いきなり高いレベルを求めても厳しい部分もありますから、それぞれの能力にあわせて研修プログラムを実施しています。ベースとなるスキルに関してはきっちりと教育しますが、学校とは違って、与えられたものに対して、点数が良ければ合格というわけではありません。

　これは、私の個人的な意見ですが、若くても、あるいは経験がなくても、できる奴はできる（笑）。そうした人間にはどんどんチャレンジングな環境を与えたい。社会人なんですから、「教育する」ということ事態がおかしいと思っているんですよ。私自身も教育された覚えはないですしね（笑）。

■4年で海外売上高比率をゼロから50％に

モバゲータウン for Smartphone

――業績が好調ですね。売上高は前年比134％増の1,127億円、営業利益は前年比164％増の560億円と倍増以上の伸びですし、2005年2月の株式上場以来7期連続で過去最高を更新しています。また、2014年度には売上高で4000～5000億円、営業利益では2000億円という高い経営目標を掲げています。これはどうやって達成しますか。

守安氏
　成長すれば成長するほど高い目標を掲げ、挑戦しつづけるのがDeNAのやり方です。中期経営計画の達成に全力をあげていきます。

　まずは、スマートフォン向けのソーシャルゲームが、DeNAを爆発的に成長させる、大きなポテンシャルを持った市場だと考えています。キーワードは、「スマートフォン×バーチャルコミュニティ×ソーシャルゲーム」となります。当社が掲げるX-device（クロスデバイス）戦略は、これまでMobageが得意としてきたフィーチャーフォン向けのソーシャルゲームの提供だけでなく、スマートフォンへの展開を強化し、さらに、ヤフーとの提携によってPCの領域でも事業を開始しています。

　フィーチャーフォン向けの国内ソーシャルゲーム市場は、2010年度で1000億円規模を超えていますが、2011年度はこれが2000億円を超えるとみています。そして、この市場は成長を続けながら、スマートフォンへと数年かけて移行してくることになります。スマートフォンのソーシャルゲーム市場は、2000億円どころか、3000億円以上の規模になると予想しています。そうした変化のなかで、フィーチャーフォン、PC、スマートフォンの3つのデバイス領域において、Mobageをナンバーワンにすることを目指します。

　一方で、X-border（クロスボーダー）戦略では、日本以外への展開を強力に進めることを掲げています。現時点での海外売上高はゼロに等しいものですが、これを2014年度には50％にまで引き上げます。

――わずか4年で海外売上高比率を50％にまで引き上げることができますか。

守安氏
　はるかに高い目標のように見えますが、グローバルの市場ポテンシャルは極めて大きい。日本の携帯電話端末市場は1億台強ですが、世界の携帯電話市場は10億台をはるかに超えている。ARPUという考え方もあるので直接比較はできませんが、日本の5倍や10倍の市場規模は確実に想定できるわけです。これをいかに取り込めるかということだけなんです。

　2010年9月にiPhone向けのソーシャルゲームアプリケーションを開発している米国Gameview Studios社を買収し、11月には米国ngmoco社を買収。グローバルに展開できる品揃えの強化や、グローバルにMobageを開始するための準備や、一度の開発でiPhoneとAndroid両方の端末向けにゲームを展開することが可能なゲームエンジン「ngCore」を提供できる環境を確立しました。

　さらに、12月には韓国サムスン電子と業務提携を行い、同社が世界市場に向けて開発、販売するAndroid搭載スマートフォンにもMobageを提供する準備を進めてきました。今後も提携戦略は活発に行っていきますし、M&Aが有効であると感じた場合には、積極的にやっていきたいと考えています。買収した会社には、これまでのやり方でやってもらうのではなく、我々が日本で成功した要素、ノウハウを移植して、事業をドライブしてもらうことになる。

　実際、欧米で流通しているiPhone向けソーシャルゲームと、日本のフィーチャーフォン向けのソーシャルゲームには大きな差があります。ソーシャルゲームといわれるものの、その多くは基本利用料が無料で、アイテム課金という仕組みだけが使われており、コミュニケーションをして、ユーザーを巻き込み、ゲームを進めていくという仕組みにはなっていない。私からみればスタンドアロン型のソフトウェアでしかないんです。

　まだ本当の意味でソーシャルゲームといえるものが海外にはない。だからこそ、これまでのDeNAのやり方で成功するチャンスがあるんです。このノウハウを生かして一気に打って出る。ここでもスピードが重要だといえます。2014年度の海外売上高のうち、6割が欧米、3割が中国。これは両方とも一気にやっていきます。

■ゲームエンジンはグローバルで統一、コミュニティサービスは地域に合わせて

――海外戦略の基本的な考え方を教えてください。

守安氏
　なにをグローバルで統一するか、どの部分をローカルで展開するかといったところを明確にしていきます。ゲームエンジンについては、グローバルで統一していく一方で、フロントとなるコミュニティサービスはそれぞれの地域にあったユーザーインターフェースや機能をローカルごとに考えていくことになります。とくに中国はローカルにあったやり方が成功しやすい。中国のローカルチームに考えてもらうことは多くなるでしょうね。

――2014年度のDeNAはどんな会社になっていますか。

守安氏
　いまは、「グローバルNo.1ソーシャルゲームプラットフォーム」としてのポジションの確立を掲げていますが、DeNAには、「この事業だけをやります」という考え方はないんです。事業領域を決めた途端に、自ら事業の幅を制限してしまうからです。

　もちろん、2014年度に向けては、スマートフォン、バーチャルコミュニティ、ソーシャルゲームを軸として計画を推進することになるでしょう。しかし、DeNAはソーシャルゲームだけの会社になるつもりはなく、ゲームづくりをするためだけにDeNAに入社した社員は少ない。いろいろなことをやりたい、新しいことにチャレンジしたいという社員が多い。そのカルチャーはこれからも大事にしていきたいですね。

　会社が成長する事業だと思えれば、どんどん積極的にやっていきたいですね。例えば、成長の軸のひとつであるスマートフォンの部分が、別の言葉に置き換わることもあるでしょう。これまでの事業とシナジーが高いデバイスであればなおさらです。また、ソーシャルゲームをプレイするためにMobageを利用しているユーザーに、ゲームだけを提供しつづけなくてもいい。新たなサービスを創出し、提供していくことも可能です。そうしたなかで、新たな事業が生まれ、主軸が変わることもある。むしろ、それに期待しています。

――エンタープライズ領域への進出もありうると（笑）。

守安氏
　それはどうかわかりませんが（笑）、制限はしていません。やるか、やらないかを定義していないんですから。もし、その発案を検討して、市場ポテンシャルがあり、競合に対して我々が勝てるという確信があればやります。「法人向けサービスだから、それはやらないよ」という考え方はありません。問題は勝てるかどうかなんですす。

　世界を見回すと、インターネットサービスを提供している日本の会社で、グローバルに成功している会社はないんです。2014年度のイメージをあげるとすれば、「DeNAは、日本から出たインターネットサービスを提供している企業でありながら、日本には閉じていない企業であり、欧米と中国のインターネット大手と互角に戦っている」と言われたいですね。そして、競合他社からは、「あそこはなにをやってくるかわからない会社だ」という存在になりたいですね。

　これが次の成長につながる。我々の成長は2014年度で終わるわけではないですからね（笑）。

　いまやるべきこと、現状注力すべきことは明確になっています。インターネット関連ビジネスから外れる可能性は低いと思いますが、事業領域を制限することなく、新しいことに挑戦していきたい。私は、社長をやることにワクワクしているんです。ぜひ、DeNAの成長と、新たなサービスの創出を楽しみにしていてください。